Факт #1: При взлете с воды, каждый гусь бьет крыльями по
поверхности воды, таким образом стая формирует воздушный поток, который
облегчает взлет отдельно взятой особи на 71%.
Вывод: Группа людей, разделяющая общие цели и возможности,
достигает результата
быстрее за счет того, что каждый опирается на сильные стороны другого.
У меня был опыт работы в нескольких командах разработчиков. Опишу лишь две из
них:
1. Первая команда состояла всего из 3–х участников. Это неплохие, умные и
скромные ребята. У каждого участника был огромный опыт работы с необходимыми
технологиями. Но прежде эти люди вместе никогда не работали.
2. Вторая команда состояла уже из 4–х участников-новичков, и о них можно было
сказать следующее: настоящие товарищи, хотя раньше им вместе работать также не
приходилось. Работа в этой команде всегда была оживлена беседами “не по работе”
и в компании этих людей было просто приятно находиться.
Артем Попов. © «Ашманов и
Партнеры»
Задачи у обеих команд стояли разные, поэтому сравнивать производительность
команд нецелесообразно, но могу сказать следующее: первая команда не достигла
своей цели. Это произошло потому, что один из участников полагал, что у него
достаточно опыта для решения поставленной перед ним задачи. Он никогда не
обращался к товарищам за помощью и в итоге затянул проект. Второй же участник,
узнав о срыве сроков попросту бросил проект, т.к. задержка не входила в его
планы. Проект так и не вышел в свет.
Вторая команда своей цели тоже не достигла, но причины для этого у нее были
другие: продукт, который она выпустила, кстати сказать всрок и с оговоренным
функционалом – было невозможно продать т.к. мы выбрали неверную модель
продаж.
Хотя мой опыт участия в обеих командах и оказался негативным, но с тех пор я
предпочитаю команды 2ого типа – команды товарищей, а не группы супер-звезд. У
команды товарищей есть шанс достичь цели, если в команде есть лидер, ясно
представляющий себе цель и средства ее достижения. У первого типа команд –
шансов нет – каждый из участников представляет собой бомбу замедленного
действия. Хочу также заметить, что редко встречаеются команды супер-звезд, между
которыми по-настоящему дружеские отношения. В моем понимании – это идеал
команды.
Факт #2: Гуси никогда не нарушают строя во время полета,
потому что знают – в противном случае, сопротивление воздуха на каждую особь
увеличится и стая скорее всего не долетит до цели – сил не хватит.
Вывод: Если участники команды двигаются в одном направлении,
но с различными целями, то есть риск не достичь даже своей цели, не говоря уже
об общей.
Приведу еще один пример из своего личного опыта. В то время жизнь казалось
трудной, но и захватывающе интересной, впереди было много тяжёлой работы и
грандиозных задач. Перед нашей командой была поставлена цель –
реализовать модуль одного большого проекта, причем в срок. В моей команде тогда
работали два программиста. У каждого из них были цели, о которых я даже и не
подозревал. Целью первого, назовем его Богач, было заработать как можно больше
денег, поэтому он с удовольствием соглашался на работу в овертайм. Целью же
второго – Идеалиста, было написание совершенного кода, этот человек всегда и во
всем стремился к идеалу. Моей же целью было – выполнить проект в срок. События
развивались далее следующим образом: Богач делал работу неспеша и к идеалу в
коде особо не стремился – а зачем? за это больше не платят… Идеалист же наоборот
– переписывал свой код по-нескольку раз, вызвая задержки со сдачей своих задач.
Я, не подозревая о целях каждого, старался сделать каждую задачу как можно
быстрее и по-возможности без багов 
. Как вы
понимаете, сроки мы сорвали.
Опыт опять отрицательный, но все же опыт. Если бы я знал о целях каждого из
участников и имел возможность распоряжаться бюджетом проекта, то в качестве
одного из вариантов решения этой задачи можно рассмотреть следующее: уменьшить
ставки разработчиков и ввести премиальную систему с идеологией – чем быстрее
сделал(с определенным процентом багов), тем больше заработал. Этим можно было
бы достичь большей производительности от Богача и пересмотра своих амбиций у
Идеалиста.
Факт #3: Когда гусь-лидер устает(он ощущает наибольшее
сопротивление воздуха), то он занимает место в конце строя, а на его место
становится другой.
Вывод: Имеет смысл разделять любую трудную/нудную работу
между всеми учатниками команды. Также полезно разделять и лидерство.
Артем Попов. © «Ашманов и
Партнеры»
Компания, где наша команда работает в данный момент занимается самыми
различными проектами. В том числе и проектами на старых технологиях. Конечно же
никому не хочется вспоминать ASP.NET 1.1 и разбираться в багах старого проекта.
Но эффективная командая работа – это постоянное динамическое равновесие между
общими потребностями команды и личными потребностями ее учатсников. Быть среди
людей и работать вместе с ними – здорово. Но все мы, каждый из нас, все равно
хотим быть Номером Один. Забудьте обо всех этих киношных сценах, где солдаты
бросаются грудью на амбразуру, чтобы защитить своих товарищей. В реальной жизни
мы сотрудничаем с другими в первую очередь ради того, чтобы удовлетворить
свобственные потребности. Люди соглашаются работать в команде только при словии,
что в первую очередь это поможет им удовлетворить собственные потребности.
Конечно же, некоторые согласны отсрочить удовольствие. Это, в некотором
смысле, мазохисты, которые готовы достигать целей команды в обмен на какие-то
выгоды в будущем. Такие люди стойко переживают сегодняшние невзгоды, чтобы
получить вознаграждение завтра.
Факт #4: Гуси, летящие в строе, всегда кричат, если впереди
летящие сбавляют скорость. Таким образом поддерживается строй во время
полета.
Вывод: Участники команды должны прислушиваться друг к другу,
чтобы знать что они двигаются в правильном направлении.
В одной из компаний, где мне довелось работать раньше, был такой случай.
Стоял теплый июнь месяц, все прятались за плотными жалюзями и в обществе
кондиционеров. Вот только комната, где сидела наша команда, располагалась таким
образом, что солнце никогда не скрывалось у нас из виду, раньше чем наступала
ночь… Именно тогда нам и пришла в голову мысль, попросить у руководства денег на
жалюзи и кондиционер. Это происходило примерно следующим образом:
– Нам жарко, поставьте нам кондиционер и повесьте жалюзи.
– Эмм, а у нас не жарко. Да и зачем вам сразу жалюзи и кондиционер? Выберите
что-то одно.
– Жалюзи спасут нас от бликов на мониторах и мы сможем видеть, что кодим. А
кондиционеры позволят нам соображать быстрее.
– Хм, мы вас конечно понимаем, но деньги кончились…
(тем временем наступил знойный июль и мы заклеили окна газетной
бумагой).
– Как там с деньгами? Появились? У нас техника отказывает, но коллектив –
держится.
– Денег по-прежнему нет. Молодцы, что держитесь. А тяжелые времена пройдут.
(хотя жалюзи нам, после приезда одного из менеджеров, всеже повесили)
Казалось бы, условия труда – это то, на что большие компании(а компания была
ооочень большая) тратят деньги легко и всегда, но нет – компания предпочла
выкупить еще два соседних помещения на “перспективу”…
(прошел июль, а за ним и август. Наступила ласковая осень)
– Ха! Просили кондер – а мы вам никогда не откажем. Нате – получите.
– ???
– Все ради сотрудников, все ради вас.
Хоть наши просьбы в конечном счете были выполнены, но авторитет руководства
уже был ниже ватер-линии и один сотрудник успел покинуть нашу команду.
Факт #5: Когда один гусь заболевает или получает
ранение, еще двое его товарищей покидают строй и следуют за ним, чтобы помочь
или защитить раненного. Они находятся с ним до тех пор пока он либо не умрет,
либо не выздоровет. После чего они либо присоединяются к следующей стае, либо
догоняют свою.
Вывод: Друг познается в беде…
Артем Попов. © «Ашманов и
Партнеры»
P.S.
Иллюстрации к данной статье были скромно позаимствованы у Артема Попова из
книги Ашманова “Жизнь внутри пузыря”. Кто еще не читал – настоятельно
рекомендую. Книга будет очень полезна менеджерам, да и просто участникам
каких-либо сообществ. Одним словом – всем.